工程勘察設計行業人力資源管理體系

近年來，我國提出了粵港澳大灣區規劃、長江經濟帶戰略、“一帶一路”倡議、西部陸海新通道規劃、新型城鎮化、美麗中國、鄉村振興等一系列重大戰略與舉措，將形成大量工程項目及投資，為工程技術與設計服務行業帶來新的市場空間。

圖表：2021-2023年工程勘察設計行業人力成本投入

資料來源：中研普華產業研究院

根據中研普華產業研究院發布的《2024-2029年中國工程勘察設計行業市場全景調研與發展前景預測報告》顯示：工程勘察設計行業作為知識密集型和技術密集型行業，對高技術人才的需求量大，這直接導致了人力成本在總成本中占據較大比重。人力成本投入反映了該行業對高技術人才的依賴程度以及企業的運營成本結構。工程勘察設計行業人力成本投入從2021年的3844.8億元上升到2023年的4732.9億元。

一、行業人才供應現狀分析

2023年，具有工程勘察設計資質的企業年末從業人員482.7萬人，同比減少1.1%。其中，從事勘察的人員16.4萬人，同比增長1.0%;從事設計的人員107.7萬人，同比減少0.9%。

2023年年末專業技術人員240.7萬人，同比增長2.2%。其中，具有高級職稱人員57.6萬人，同比增長8.0%;具有中級職稱人員87.4萬人，同比增長3.4%;具有初級職稱人員62.4萬人，同比減少0.2%;其他人員33.3萬人，同比減少5.2%。

二、人才隊伍主要存在問題

有效的激勵措施是調動工程師積極性的重要手段，可以有效的發掘他們的潛能及創造力。尤其在當前對人才資本特為重視的今天，激勵已成為工程勘察設計領域人才自主流動的動力，通過激勵機制的運作，不僅可以吸納集聚特定區域所急需的人才，而且還可以避免人才流失給當地發展造成不利的影響。

高端工程技術人員存在區域分布不均，高端工程技術員向經濟發達地區集聚。近年來，雖然江蘇省工程技術人才增長較快，集聚的人才較多，但仍有較多工程勘察設計人才任用與激勵制度問題存在。

1、工程勘察設計人才激勵方法缺乏系統性

目前，由于我國大多勘察設計院的人才激勵機制正處于從傳統的人治管理向現代人力資源管理的過渡階段。無論是國有企業還是民營企業在人才激勵方法上，雖然開始引用了許多行之有效的激勵手段，但在人力資源開發與管理的實際工作中，僅僅是簡單的套用，缺乏與人才自身需求相結合，激勵效果不明顯，不能顯著提高單位人才的積極性;有些方法雖被引進但卻閑置一邊，有待進一步開發;而有些方法被單位采用后產生了一定效果，但因缺乏進一步改進與完善，造成效果并不理想。如何消化、吸收先進的人才激勵手段，并結合我國勘察設計人力資源現狀和人才特有的價值觀以及獨特的自主環境，是致力于改善人才激勵方法面臨的一個亟待解決的問題。

2、工程勘察設計人才激勵氛圍營造力度不夠

計劃經濟時代不合理的人才體制仍對我國較多勘察設計單位產生較大影響，特別是傳統人事管理思想對很多單位領導的觀念、方法產生根深蒂固的影響，使其不能適應現代人力資源管理的要求。在企業文化建設方面，共性多，個性少;落實在口頭上的、形式上的多，領導親自將企業文化落實到實處的少，很難激發人才的積極性，無法真正具有歸屬感。而對于致力于人才激勵而言，用好人才、激勵人才是單位的一個核心內容，激勵氛圍的營造力度不夠已經嚴重影響了相當一部分單位競爭能力的提高。

3、工程勘察設計人才激勵標準不一

在激勵人才項目設置中存在不合理、獎勵名目不規范等問題。針對這些問題，迫切需要我們加強研究，進一步建立和完善人才激勵政策，營造良好的人才激勵機制，大力引進高層次、復合型人才和緊缺急需人才，充分調動并激發現有各類人才的作用，以滿足新常態下單位的發展與競爭需要。

三、行業人力資源構建體系

建立人才結構調整與專業結構調整相對應、相協調的動態調配機制。加強預測工作，適時分析研究隨著本院改革發展所帶來的對人才的需求和變化，及時采取應對策略，通過市場配置和內部培養相結合的方法，進行動態調配，使人才資源開發與管理始終處于一種主動激活而非被動反應的狀態。把解決因人才互相“擠壓”而造成流失的問題列入動態調配機制的系列之中，引導院內人才的合理流動。通過人才合理調配和流動，使之能在最適合發揮自身才干的崗位上發揮最大作用，達到人才資源的配置和使用最優化。

建立全方位、全過程的人才開發成長機制。以一年考察，二年選拔，三年重點培養為途徑，抓住跟蹤人才、發掘人才、培養人才、使用人才四個關鍵環節，組成人才開發鏈。以“青年發展導航規劃”為載體，將15%的人員作為重點跟蹤對象，通過重點跟蹤，確定重點培養對象，作為梯隊后備力量進行滾動調整。有意識地安排重點培養對象參與重大工程和重要項目，參與工地的現場實踐，為他們提供和搭建施展才華、錘煉提高的平臺。大膽提拔在工作實踐中脫穎而出的優秀拔尖年輕人才，讓他們在各類管理崗位或專業技術職稱晉升中得以重用、委以重任。

建立人才吸納和使用的“柔性流動”機制。堅持人才柔性流動理念，充分利用國內外人才資源和智力資源為企業發展服務，做到“最佳年齡段用人”，“用精英人才的精英階段”。運用戶口不遷、編制不轉、智力流動、來去自由等方法。開展單位部門之間的合作，通過人才互借來實現人才和技術交流，達到互利互惠的雙贏目的。

建立以業績為取向的人才評價機制。在堅持德才兼備原則的基礎上，把能力和業績作為衡量人才的主要標準，不唯學歷、不唯職稱、不唯資歷、不唯身份，不拘一格選人才。堅持人才選拔公開、公正、公平，堅持公示制、任期制、聘任制，堅持能上能下，能進能出。鼓勵人人都作貢獻，人人都能成才，運用市場“賽馬”的用人機制，貫徹優勝劣汰原則，營造以業績取舍人才的用人氛圍;并探索建立起以業績為主要依據的人才價值分析、人才價格定位的科學評價體系。

建立人才分層分類培訓管理機制。建立統一規劃、政策支持、經費保障、分級實施，創新完善教育培訓機制，實行中高級人員每年100課時，其他人員80課時的在職培訓計劃。研究人才培訓的動力機制，完善學習培訓的考核督學制度，使培訓與考核、晉升掛鉤，逐步健全先培訓后上崗和定期進修制度。激活培訓管理，制定考核評估及培訓反饋制度。

建立人員適度流動的淘汰機制。樹立“無功便是過”的觀念，在規范考核、嚴格考核的基礎上，加快建立完善機制，形成人員能進能出的適度流動，通過積極的吸納引進，使專業技術人員隊伍不斷得到充實、更新，同時又通過適度流動疏通出口通道，達到提高隊伍總體素質的目的。