超市在發展過程中不斷吸收新的經營方式和技術手段。線上訂購與線下門店結合的模式逐漸普及，門店除了承擔到店銷售功能，還成為就近配送的節點。冷鏈設施的完善使生鮮品類的經營比重持續提升，蔬菜、水果、肉類和水產成為吸引顧客進店的重要板塊。
超市行業的市場規模是一個長期被“門店數量”和“銷售總額”所定義、卻正在被這兩組數字同時背叛的命題。百強企業的銷售規模仍在增長，門店總數卻在收縮;來客數在回升，客單價卻在下降;線上銷售占比持續抬升，綜合毛利額和凈利潤的承壓面卻在擴大。
中研普華研究院撰寫的《2026-2030年中國超市行業全景調研與發展戰略研究咨詢報告》顯示：這一階段的核心特征概括為從“通道費+進場費”的收租模式向“精簡SKU、源頭直采、買斷經營、自有品牌”的選品模式遷移。
一、市場發展現狀
中國超市行業當前最顯著的結構性事實，是“縮店”與“增收”在同一批企業身上同時發生。中國連鎖經營協會基于上一年度經營業績發布的百強數據顯示，連續兩年上榜的企業按同比口徑銷售額實現了增長，門店總數卻出現了同等幅度的收縮。
這一組反向變動的數字所揭示的，是行業增長方式的根本性切換：過去依靠新開門店拉動營收的粗放擴張已經失效，現有門店的存量挖潛成為增長的主要來源。百強中六成企業單店業績有所提升，恰恰印證了這一判斷——增長的來源不是更多的店，而是每一家店賣出更多的東西。
但單店業績的提升并不等同于盈利質量的同步改善。對上半年連鎖超市經營情況的摸底調查呈現了一個更為復雜的圖景：總體銷售額增長或持平的企業占比接近六成，然而凈利潤下降的企業數量卻超過了半數，綜合毛利額下降的企業同樣不在少數。
來客數與客單價的交叉統計進一步揭示了這種“增收不增利”的微觀機制：相當數量的企業處于“來客數增長、客單價下降”的組合之中，消費者回到了店里，但每次買得更少、選得更便宜。這種消費行為的位移，對于習慣了通過高客單價商品和通道費維持利潤的超市而言，構成了雙重擠壓。
二、市場規模的結構性解讀
討論超市行業的市場規模，需要警惕將“銷售總額”等同于“產業健康度”的慣性思維。銷售規模反映的是商品從貨架流向消費者的速度，但它并不告訴我們在這一流通過程中，價值在供應商、渠道商和消費者之間是如何分配的。傳統超市的盈利模型高度依賴后臺收入——通道費、進場費、促銷服務費構成了利潤的重要來源，貨架在本質上是一種出租給品牌商的稀缺資源，超市的角色更接近“收租方”而非“經營者”。
中研普華在相關研究中將當前超市業態的轉型方向定位為渠道角色的再定義：從收租方轉向選品者，直接對商品品質與定義權負責。這一轉變的規模含義在于，超市的利潤來源從“向品牌商收費”轉向“向消費者提供值得購買的商品”。自有品牌的滲透率在鮮奶、堅果、果汁等品類中已經達到了可觀的水平，定制與聯名產品進入加速期。
自有品牌對規模的意義不在于它本身貢獻了多少銷售額，而在于它改變了超市在整條價值鏈中的位置：當超市能夠以買斷經營的方式定義一款商品的規格、品質和價格時，它在毛利空間上的主動權遠非收取通道費可比。但這條路徑的兌現需要時間。
中國連鎖經營協會會長彭建真在行業大會上的發言點出了這一轉型的艱難之處：自有品牌開發、烘焙及熟食等板塊的成熟需要長期沉淀，簡單模仿容易導致同質化，企業需以十年磨一劍的決心構建供應鏈水平與精細化管理能力。
硬折扣業態的升溫則從另一個方向印證了同一邏輯。奧樂齊、超盒算NB、京東折扣超市、美團快樂猴等主體的加速布局，其共同特征并非簡單的低價，而是通過精簡SKU、深度介入供應鏈和自有品牌占比的提升，將定價權從品牌商手中部分轉移到渠道手中。
根據中研普華研究院撰寫的《2026-2030年中國超市行業全景調研與發展戰略研究咨詢報告》顯示：
三、產業鏈縱深
超市產業鏈的表面結構清晰：上游是品牌商與農產品供應方，中游是倉儲物流與門店運營，下游是到店與到家兩類消費場景。但真正改變行業規模生成方式的變量，藏在“到店”與“到家”的關系重構之中。百強企業網上銷售占銷售額的比重在持續提升，同比增幅可觀。
店倉一體模式的邊際成本在租金下行周期與即時零售履約體系成熟的雙重作用下顯著下降。這意味著，超市的銷售半徑不再由物理位置決定，一家門店可以同時服務到店客流和三公里范圍內的到家訂單，固定成本被攤薄的路徑被拓寬了。
但這條路徑對規模的影響是分化的：具備線上運營能力和履約體系的頭部企業，能夠以更低的邊際成本擴大覆蓋范圍;而缺乏這些能力的中小超市，則在消費者“到家”習慣養成之后面臨客源流失的不可逆風險。線上能力本質上是一種規模效應放大器，它讓有能力的參與者跑得更快，讓缺乏能力的參與者退得更急。
產業鏈上游的另一變化同樣值得留意。品牌商在增長承壓的環境下與渠道的關系正在從博弈向“雙向奔赴”調整，定制與聯名產品的加速是這一變化的直接體現。
四、未來市場展望
展望超市行業的中期前景，市場規模的擴張將不再以門店數量的增減為標志，而沿著三條結構性線索展開。
第一條線索是會員店與硬折扣的雙軌并行，但兩條軌道的規模邏輯并不相同。會員店的規模增長依賴付費會員體系的續費率與單會員消費深度，山姆的路徑證明了中國中產家庭對“精選+大包裝+高性價比”組合的付費意愿是真實且可持續的。硬折扣的規模增長則依賴供應鏈深度支撐下的價格競爭力與門店密度，其擴張速度更快，但對自有品牌占比和直采能力的要求也更高。
第二條線索是區域集群的分化與集中度的進一步提升。百強前十家企業占據了總銷售規模的近七成，頭部集中度已經達到了相當的高度。但集中度的提升并不意味著區域中小超市的消亡。山東上榜企業的表現提供了一個觀察窗口：多數企業銷售承壓，但仍有少數實現了銷售與門店的同步增長。
第三條線索或許是最具根本性的：超市能否從“賣商品的地方”重新定義為“為特定人群做選品決策的服務商”。彭建真所強調的“商品力提升”和“精細化管理”，其深層指向是超市存在的理由正在從“便利的貨架”轉向“可信的篩選”。當消費者面對的信息過載和選擇成本持續上升時，一家能夠以可驗證的標準替消費者完成品質篩選的超市，其價值就不再局限于商品差價。
超市行業的市場規模，歸根結底取決于有多少消費者愿意把“去哪里買東西”這個決定，交給一家他們信任的超市來替他們完成一部分。
當前行業正處于收租模式退場、選品模式尚未完全接棒的交替地帶：縮店增收證明存量挖潛的空間是真實的，但增收不增利說明利潤的來源尚未完成置換;會員店與硬折扣的擴張證明差異化業態的生命力，但它們的規模天花板受制于供應鏈深度而非開店速度;線上能力的普及改變了競爭的基礎條件，但它放大的仍然是那些已經在商品定義權上建立優勢的參與者。
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