零售銀行核心業務涵蓋個人存款、個人信貸、財富管理、支付結算、銀行卡、保險代銷等服務品類，依托線下網點、手機銀行、線上服務平臺等渠道觸達終端客戶，既是居民財富管理、日常資金管理與消費經營融資的重要載體，也是銀行業穩定經營、分散業務風險的基礎板塊，在普惠金融、居民資產配置與消費市場發展中發揮重要支撐作用。
零售銀行曾是中國銀行業最堅固的信仰。“不做零售，未來沒飯吃”這句話在過去十余年間被反復引用，幾乎成為行業共識。海量客戶、穩定存款、低資本消耗，這些特征讓零售業務在理論上是穿越周期的壓艙石。
中研普華研究院撰寫的《2026-2030年中國零售銀行行業深度調研及投資前景預測研究報告》顯示：這個行業當前面臨的核心矛盾，并非總量是否還在增長，而是增長的質量正在以多快的速度分化。零售AUM的普遍擴張與零售利潤的普遍承壓同時發生，構成了一組令人不安的對照，而理解這組對照背后的結構性成因，比追蹤任何一個季度的營收增速都更為關鍵。
一、市場發展現狀
從表層數據看，零售銀行的規模敘事仍在延續。主要上市銀行的零售AUM在近年普遍實現增長，國有大行穩居第一梯隊，股份制銀行中頭部機構的增速尤為突出，部分城商行與農商行在基數較低的情況下也錄得了可觀的擴張幅度。居民資產從單一儲蓄向理財、基金、保險等多元產品遷移的趨勢，為銀行財富管理端帶來了持續的管理資產流入。
但利潤端講述的是另一個故事。在已披露零售業務盈利數據的銀行中，過半數出現零售利潤承壓，部分股份制銀行甚至錄得零售板塊虧損。規模擴張與利潤收縮之間的裂口，根源在于兩個結構性變量的疊加。其一是凈息差的持續下行。商業銀行凈息差已經滑落至歷史低位，而零售信貸作為銀行資產端收益率相對較高的部分，其利差空間被壓縮的幅度尤為顯著。其二是信用成本的結構性上升。在居民部門杠桿率趨于平穩、部分人群償債能力承壓的宏觀背景下，零售信貸的風險成本正在系統性抬升，而反觀對公板塊，得益于信用減值損失的收縮，利潤表現反而更為穩健。
更深層的分化發生在機構之間。頭部機構與尾部機構面對的是同一組宏觀變量，但吸收沖擊的能力截然不同。國有大行憑借代發工資、社保卡、商戶收單等源頭性場景構筑的活期存款基礎，在息差收窄中展現出更強的韌性;而缺乏此類場景支撐的中小銀行，被迫以更高成本爭奪負債，在資產端又難以獲得足夠優質的零售信貸投放機會，利潤空間被雙向擠壓。
二、市場規模與產業鏈
討論零售銀行的市場規模，若僅以AUM總量或營收絕對值來衡量，會遺漏掉正在發生的最重要的變化。這個行業的價值分配邏輯正在經歷一次系統性的遷移，而遷移的方向，是從“資產負債表的規模”轉向“客戶關系的深度”。
產業鏈上游的負債端，競爭的性質已經改變。過去銀行吸收存款靠的是網點密度與利率上浮，這是一種近乎同質化的競爭。現在低成本負債的來源越來越集中于代發工資、政務民生、商戶結算等“源頭性”場景，這些場景的共同特征是資金沉淀具有持續性、客戶切換成本較高、且與日常生活或經營行為深度綁定。
工商銀行將代發工資、商戶金融、社保卡定位為戰略性業務，正是對這一邏輯的明確回應。這意味著負債端的競爭不再是價格競爭，而是場景滲透能力的競爭。
中游的信貸與財富管理端，分化沿著兩條不同的邏輯展開。信貸端的分化由風控能力驅動。按揭貸款規模收縮迫使銀行向消費貸與經營貸傾斜，但這兩類資產的風險特征與按揭截然不同，缺乏相應風控積累的機構在擴張中付出的信用成本可能吞噬掉全部利差收益。財富管理端的分化則由制度變革驅動。《金融機構產品適當性管理辦法》的施行，將代銷業務的底層邏輯從“賣出更多產品”扭轉為“把合適的產品賣給合適的人”。
下游渠道端的權力轉移則更為直觀。數字渠道的單筆交易成本與網點交互成本之間存在數量級的差距，這一經濟事實決定了渠道遷移的方向不可逆轉。但成本效率只是表象，更深層的變化在于客戶與銀行之間互動方式的改變。當年輕客群的主要銀行服務入口變為手機應用而非物理網點，銀行與客戶之間的關系便從“有溫度的人際接觸”滑向“界面化的功能調用”。
根據中研普華研究院撰寫的《2026-2030年中國零售銀行行業深度調研及投資前景預測研究報告》顯示：
三、未來市場展望
向前看，零售銀行的走向將由三條相互交織的線索共同定義，而其中一條線索的緊迫性尚未被行業充分消化。
第一條線索是從AUM競賽轉向利潤率的修復。當前多數銀行在AUM指標上仍然保持著增長慣性，但AUM本身并不產生利潤，它只是利潤的潛在來源。將AUM轉化為利潤，需要兩個條件的配合：負債端成本足夠低，資產端定價足夠審慎。招商銀行非利息凈收入在零售營收中占據顯著比重，這使其在息差收窄中擁有比同行更大的緩沖空間，也解釋了為何“零售之王”的位次在利潤承壓期依然穩固。對于多數銀行而言，AUM的增長若不能伴隨收入結構的改善，便只是賬面數字的膨脹。
第二條線索是AI從效率工具向經營邏輯的重構。當前銀行業對AI的討論多集中在智能客服、營銷推薦、運營提效等輔助場景，這些應用的價值是真實的，但尚屬“用新技術做舊事情”。更具決定性意義的變化在于，AI可能從根本上改變零售銀行的客戶經營模式。劉建軍在前述演講中提出的框架值得深思：零售銀行最大的潛力，藏在過去被人力與數據約束而無法深耕的客戶與場景里，而AI使得對這些場景的規模化經營第一次具備了經濟可行性。
第三條線索是適當性監管重塑下的信任經濟。適當性新規的深層影響，不在于增加了一道合規流程，而在于它改變了銀行與客戶之間信息不對稱的方向。過去，銀行在代銷業務中的優勢在于產品信息的掌控與銷售渠道的壟斷;現在，監管要求銀行將客戶利益置于銷售業績之上，這意味著那些真正具備產品鑒別能力與客戶需求洞察能力的銀行，將獲得一種新的競爭優勢：客戶愿意將更大比例的資產交托給它管理，因為信任本身成為了稀缺品。
在上述三條線索之外，有一個約束尚未被行業充分內化：零售銀行的組織能力與轉型節奏之間存在錯配。零售轉型要求的是跨部門協同、數據打通、考核體系重構，這些工作在本質上是對銀行內部利益格局的重新安排。工商銀行在適當性新規落地中采取的“制度優化、流程再造、系統升級三同步”策略，之所以值得關注，不在于其具體做法，而在于它承認了一個事實：零售轉型的障礙很少來自技術層面，更多來自組織慣性。
零售銀行正處在一個信仰需要被重新驗證的時刻。規模仍然有意義，它是客戶關系的基礎，是收入來源的蓄水池。但規模本身不再構成答案。這個行業的下一程競爭，將不再獎勵那些能把AUM做得更大的銀行，而是獎勵那些能在規模之上建立起利潤修復能力的銀行。
負債端的場景滲透決定了成本底線，資產端的風險定價決定了損失邊界，財富管理端的信任積累決定了非息收入的空間，而AI與數字化則決定了這三者能否以足夠低的成本被規模化地執行。四條軸線的交匯處，便是零售銀行從“皇冠上的明珠”走向“專業制勝時代”的真正起點。
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