以往以小份冷鹵為主的品類結構，正被“鹵味+主食”的組合打破，通過熱鹵煲、鹵味拼盤等產品，將鹵味從街邊解饞的零食，拓展至寫字樓午餐、家庭聚餐、節日家宴等正餐場景，實現從“解饞”到“管飽”的功能升級。同時，健康消費理念的興起，促使鹵味連鎖在配方上向低鹽、低脂、無添加傾斜，依托全鏈路鎖鮮技術，從原料采購、智能生產到冷鏈日配，保障產品新鮮度與營養留存，以“鮮”為核心構建品質壁壘。
鹵味連鎖行業正在經歷一場從“門店數量競賽”到“單店生存能力比拼”的殘酷轉折。它曾經是中國餐飲連鎖化最成功的樣本之一——絕味、周黑鴨、煌上煌“三巨頭”用近二十年的時間，將街邊鹵味攤升級為標準化、可復制的連鎖業態，萬店規模一度被視為行業霸主地位的終極證明。
但當絕味食品交出自上市以來的首次年度虧損，當“萬店模式”從榮耀變成包袱，當鹵味門店總量在激烈競爭中開始收縮，行業賴以增長的底層邏輯已經發生了根本性變化。
一、行業舊周期的終結
鹵味連鎖行業過去二十余年的增長敘事，高度集中于一個變量：門店數量。絕味、周黑鴨、煌上煌等頭部品牌的核心戰略，無一例外地圍繞“門店加密、渠道下沉、加盟放量”展開，通過標準化門店模型和區域密集布點，完成全國市場的圈層覆蓋。在這一階段，門店本身就是流量入口，消費者購買鹵味的決策高度依賴線下門店的觸達能力，品牌資歷和終端渠道密度構成了最核心的競爭壁壘。
這個邏輯在很長一段時間內是有效的。絕味從一家街邊小店起步，憑借加盟模式的快速復制能力，在數年內躋身“萬店俱樂部”，門店規模在峰值時期達到極為可觀的量級。規模的擴大帶來了采購議價能力的提升和供應鏈效率的改善，似乎驗證了“規模即壁壘”的商業信條。
但規模的另一面是管理半徑的失控。絕味的門店密度在部分區域達到了“過度飽和”的程度，單店營收被過度稀釋，加盟商的盈利空間持續受到擠壓。當門店數量增長不再帶來邊際收益的遞增，而是帶來同品牌門店之間的“內耗式競爭”時，擴張就從增長引擎變成了利潤黑洞。絕味在兩年內凈關店超過五千家，門店規模從峰值大幅收縮，正是這一邏輯反轉的直接體現。戰略定位專家詹軍豪指出，絕味困境的根源在于前期“重擴張、輕運營”的戰略后遺癥，在鹵味行業進入存量競爭后，單靠門店密度搶占市場的邏輯不再成立。
中研普華研究院撰寫的《2026年全球鹵味連鎖行業總體規模、主要企業國內外市場占有率及排名》顯示：行業從“跑馬圈地”向“存量廝殺”的轉型，競爭的核心維度正在從“誰的門店多”轉向“誰的單店活得好”。
二、市場規模的真相
鹵味行業的市場規模，正呈現出一個容易被表面數字掩蓋的特征：總量仍在溫和增長，但增長的質量和參與者的命運在劇烈分化。
從品類總量來看，鹵味賽道依然是一個體量龐大的消費市場。紅餐產業研究院的數據顯示，鹵味品類市場規模在經歷多年高速增長后，增速已明顯放緩，從過去的高速擴張轉入低速微增階段。
真正值得關注的是結構層面的劇烈變化。門店端的收縮是最直觀的信號。 全國鹵味門店數量在經歷多年的持續增長后，開始出現下滑走向。絕味從峰值時期的約一萬六千家門店一路縮減，周黑鴨和煌上煌也在主動關閉低效門店，三巨頭的合計門店規模較峰值時期有顯著回落。
消費端的結構性變化同樣深刻。 鹵味的購買動機正在從“隨機消費”轉向“計劃性消費”，相當比例的消費者將鹵味納入日常餐飲決策而非單純的零食沖動。消費場景從“追劇零食”“佐餐涼菜”向“夜宵社交”“露營美食”“下午茶伴侶”延伸，這種場景的多元化意味著鹵味的產品形態、包裝規格、渠道選擇都需要隨之調整。人均消費金額的下探趨勢則反映了消費環境變化對定價策略的擠壓，中低價位區間的門店占比在提升，定價在某個區間內的門店成為主流。
三、三巨頭的分化
鹵味三巨頭在近年交出的業績答卷，呈現出近年來消費品行業最富戲劇性的分化圖景。這種分化不是偶然的業績波動，而是不同戰略路徑在市場下行壓力下抗風險能力的真實檢驗。
絕味的困境最為嚴峻。營收下滑、凈利潤由盈轉虧，這是其上市以來的首次年度虧損。虧損的直接觸發因素包括產能未充分釋放、投資虧損以及一筆數額不小的補稅支出，但更深層的問題在于“萬店模式”在存量競爭中的失靈。絕味的產品創新在相當長一段時間內未能跟上消費者口味和場景的變化，品牌老化問題在年輕消費群體中尤為突出。當新興零食集合店和即時零售渠道以更靈活的姿態搶占碎片化消費需求時，絕味龐大的門店網絡反而成為轉型的負擔。
周黑鴨的路徑則展示了“收縮式增長”的可行性。在門店總數從峰值大幅縮減的背景下，周黑鴨實現了營收與凈利潤的雙增長，毛利率維持在較高水平。其策略的核心是“關店不減效”——關閉低效門店、提升自營門店占比、優化單店運營質量，全年月均單店銷售額實現了可觀增長。周黑鴨創始人回歸后推行的一系列改革，本質上是在用“效率優先”替代“規模優先”，這個轉變的代價是門店數量的收縮，但換來的是盈利能力的實質性修復。
煌上煌的選擇則走向了另一條差異化路徑。營收微降但凈利潤大幅增長，呈現出“增利不增收”的特征。煌上煌的利潤增長主要來自兩個方面的貢獻：一是把握了鴨副產品價格低位運行的窗口期，有效降低了核心產品的原料成本;二是通過并購凍干食品等業務，在鹵味主業之外開辟了新的利潤來源。這種“主業降本+并購拓邊”的組合策略，使煌上煌在鹵味主業承壓時仍能維持利潤的增長。
三巨頭的分化揭示了一個被“萬店模式”光環長期掩蓋的事實：鹵味連鎖的競爭力并不天然與門店規模正相關。當行業進入存量競爭階段，單店運營效率、供應鏈成本控制能力和品牌年輕化程度，比門店數量的多少更能決定企業的生存狀態。中研普華的研究框架將這一趨勢概括為從“規模擴張”向“單店效率與供應鏈韌性”的終極比拼。
根據中研普華研究院撰寫的《2026年全球鹵味連鎖行業總體規模、主要企業國內外市場占有率及排名》顯示：
四、產業鏈的重心遷移
鹵味行業的產業鏈價值分配正在經歷一次重心遷移。在舊周期中，價值高度集中于終端門店和品牌端——誰擁有更多的優質點位、更強的品牌認知，誰就掌握定價權和流量入口。上游的代工和原料環節處于相對被動的配套地位。
新的趨勢是，產業鏈的價值重心正在向上游供應鏈和產能端移動。這一遷移的驅動力來自渠道結構的變革：當鹵味消費越來越多地發生在商超冷柜、零食集合店和即時零售平臺上時，品牌對“終端門店”的依賴在下降，而對“產品能否適配多渠道的陳列標準、冷鏈體系和周轉節奏”的能力要求在上升。
上游食材企業的集體入局是這一趨勢最直觀的注腳。泰森食品、雙匯發展、春雪食品等傳統肉類和禽類加工企業，憑借原料同源、工藝相通和供應鏈復用的天然優勢，正在向下游鹵味終端延伸。這些企業的入場邏輯與絕味、周黑鴨等傳統鹵味品牌截然不同：它們不以門店擴張為目標，而是以供應鏈能力為武器，直接切入商超、零食集合店和電商渠道。
五、趨勢判斷
鹵味連鎖行業正在經歷的轉型，可以從幾個方向性的趨勢中觀察。
從“規模優先”到“單店優先”。 門店數量的絕對值將不再是行業評價企業的核心指標。單店營收的穩定性、加盟商的存活率、門店模型的區域適配性，這些“精細化”指標的重要性將超越門店總數。周黑鴨的“關店提效”路徑如果被證明可持續，將為行業提供一個不同于“萬店模式”的替代方案。
從“鴨脖專賣”到“鹵味解決方案”。 鹵味的產品邊界正在擴展。熱鹵、佐餐鹵味、預包裝鹵味的增長節奏不一，但共同指向的是“鹵味+”策略的深化——鹵味與主食、飲品、零食的組合，使產品從“解饞小食”升級為“一餐的組成部分”或“場景的陪伴者”。絕味推出的“鹵味+低度酒”夜宵社交場景、煌上煌以“熱鹵+米粉”切入午餐市場、周黑鴨用“鹵味+拌面”覆蓋工作餐場景，都是這一邏輯的具體實踐。
從“線下門店”到“全渠道滲透”。 傳統街邊專賣店的流量紅利在消退，鹵味品牌必須學會在商超冷柜、零食集合店貨架、即時零售平臺和直播電商中“被看見”。這不僅是銷售渠道的擴展，更是組織能力的重構——門店運營能力與渠道分銷能力是兩種不同的能力體系，前者靠坪效和人效，后者靠陳列適配和供應鏈響應速度。
從“經驗驅動”到“數據驅動”。 鹵味生產的標準化和供應鏈的數字化正在加速。紫燕食品的“配方參數化”實踐表明，將復雜的香料配比和控溫過程轉化為數字化標準，是實現跨區域風味一致性和規模化復制的前提。AI在庫存管理、銷量預測、門店選址等環節的應用，正在將鹵味這門高度依賴“老師傅經驗”的生意，改造為數據驅動的現代食品工業。
鹵味連鎖行業的核心矛盾，在于它必須在一個“萬店模式”光環褪去的時代證明自己仍然值得被投資。這個證明的難度在于，鹵味連鎖過去二十年的增長敘事與“門店擴張”深度綁定，當擴張的邊際收益歸零甚至轉負，行業需要一套全新的價值語言。
中研普華產業研究院在其研究中強調，鹵味行業正從“規模競爭”轉向“生態共建”，企業的價值將更多來自“技術壁壘”和“品牌溢價”而非單純的規模擴張。
想了解更多鹵味連鎖行業干貨?點擊查看中研普華最新研究報告《2026年全球鹵味連鎖行業總體規模、主要企業國內外市場占有率及排名》，獲取專業深度解析。
研究院服務號
中研網訂閱號