中研普華評價

深度解析:聯想手機為何能做到國內第二

打印】【繁體2014年1月7日 中國行業研究網http://www.chinairn.com
中研普華報道:
  聯想手機為什麽能做到全國市場份額第二,並有趕超三星的趨勢?
  
  要知道,聯想智能手機業務在中國國內的市場份額已連續6個季度第二。
  
  一是,PC供血。
  
  聯想通過在PC業務方面不斷並購,以及對新興市場的逐級滲透,得以鞏固規模和營收優勢,來為手機、平板電腦等PC+業務輸血,為PC+的發展贏取時間窗口。
  
  過去三年,聯想在PC領域分別並購了日本的PC廠商NEC、德國PC廠商Medion、巴西PC廠商CCE。通過並購和整合,聯想在除中國外的亞太地區、歐洲和美洲均有市場份額和利潤上的提升。
  
  從PC收購策略來看,一方面,是對新興市場的滲透,另一方面對未有大規模觸碰的區域,如歐洲區域來擴張。這兩方面也對品牌、國際化、海外渠道做鋪墊,並均能轉化成聯想在PC+這種偏消費類業務的基礎。
  
  PC營收仍占聯想總營收的85%。而PC+業務是新業務,又是消費類,在進入市場初期需要花錢砸市場,毛利率會有影響。
  
  隨著消費業務比重的增強,聯想毛利率還可能小幅下滑,但聯想的整體凈利率卻在增長。這主要為PC業務在取得市場規模優勢後議價能力的提升,對整個聯想的貢獻,以保證聯想有足夠的成本空間去探索PC+業務。
  
  二是,運營商關系。
  
  聯想智能手機有50%-60%的出貨量來自於運營商。
  
  聯想與運營商的關系主要來自於此前合作的延續,以及長期以來的品牌背書。與華為不同的是,聯想與中移動、聯通的關系更緊密,而華為與電信的關系更緊密。
  
  早在功能機的探索時代,聯想手機就曾占據中移動手機總采購量的20%。而目前的智能機,聯想智能機占中移動總采購量的25%左右。現在TD來了,更是聯想的機會。
  
  聯想智能手機與聯通的關系則延續於聯想在2011年的第一款千元平板電腦A60的合作。A60曾為聯通帶來了200萬的出貨量,這為聯想在智能機領域與聯通的合作奠定了基礎。
  
  在非運營商的開放市場,聯想團隊組建只有兩年,聯想此前主要投入的是WCDMA產品,這與此前開放市場不太認移動的TD與電信的EVDO制式有關。但現在隨著開放市場對4G的TD的認可,也在逐步加強這塊的合作。
  
  目前,聯想智能手機的整體毛利率在15%。整個手機業務也已經不虧錢了。
  
  三是,建立在供應鏈能力之上的機海戰術。
  
  聯想手機的產品定位分為四檔。分別是VIBEZ(頂配)、VIBEX(高設計感+高端配置)、S(年輕、女性設計+主流配置)和A(入門級配置)四大產品系列。
  
  其中,S和A系列不會推出子品牌,而VIBE是高端品牌,又分為VIBEZ和VIBEX。VIBEZ一定要打造世界最強的,但形象的區分,Z是性能導向,而X是設計導向,但配置也是高端配置。
  
  HTC此前也曾搞過機海戰術,當時HTC所處在從Android領先到紅海廝殺的階段,HTC在那時搞機海戰術的想法是,產品滲透到各個細分領域去搞差異化競爭。
  
  但HTC並不具備供應鏈優勢,所以其機海戰術被供應鏈的弱勢拖垮了,而聯想具備走機海戰術的供應鏈基礎。這些供應鏈基礎,能夠支撐聯想手機快速的將產品推向市場,並具備快速分發出去的能力。
  
  供應鏈包括原材料、工廠生產和銷售通路。
  
  在工廠生產環節,聯想集團CEO楊元慶說,聯想手機一直堅持“混合的生產制造模式”,即一部分外包,一部分自主生產。
  
  這給聯想帶來了很大的靈活性。一方面,這使聯想有機會和上遊供應商有更緊密的接觸,能夠了解產業發展的最新趨勢和技術,從而把最創新的技術用在聯想的產品上;另一方面,有利於聯想控制成本。
  
  此外,“混合生產制造模式”還讓聯想在與供應商合作時更具彈性:在市場需求高時增大外包,加班加點生產,需求低時則可適時降低產能。
  
  在這種模式下,聯想手機還在武漢投資建廠,這一個廠能為聯想手機在明年提供3000萬臺的產能,而明年整個聯想手機的產能能達到1億臺,這裏面也包括原有PC生產線給聯想手機的借用。除武漢外,聯想手機在廈門也有一個廠。
  
  在銷售通路上,聯想PC的銷售渠道可一定程度幫助手機業務迅速鋪貨。聯想PC在國內的銷售終端有2萬余家,其中,三級市場以上的專賣店近1萬家。
  
  但從聯想早期的樂Phone案例來看,完全借助PC渠道的效果並不好。目前,聯想手機的銷售渠道仍以聯想專業的手機渠道為主,這部分在國內的數量約1萬家,與聯想PC的渠道重疊較少。但未來,聯想手機與PC在4-6級城市,以及較大城市的商品貿(ShoppingMall)內,會出現較大程度的渠道融合。
  
  除上述供應鏈的優勢外,聯想還在改善產品開發流程和供應鏈管理流程,以做到產品的快速創新,創新產品的快速上市,以及快速觸達用戶,而HTC在後兩個環節有明顯的不足。
  
  楊元慶說,快速供應鏈是移動互聯產品的競爭關鍵,也是聯想的優勢,聯想是做PC出身,對供應鏈的設計是經過很多年的積累,聯想的供應鏈模式,是按定單生產加上預售生產的模式。
  
  此外對上遊廠商的采購環節來講,聯想是有體量的公司,像存儲器、屏等關鍵的采購商,聯想是有優勢的。
  
  如何做到一個產品的銷售預測呢?
  
  聯想手機的後端和前端有一個前後端共同統一計劃,會共同去看未來三個月整個銷量如何,後端會跟前端的營銷部門有一個密切溝通,然後共同確定未來幾個月的銷量,根據未來幾個月的銷量,同時讓供應商來提供的彈性是多少?提供的上遊物料、供應的周期又是多少?聯想手機有一個非常好的內部管理系統,通過非常復雜的計算,就可以算出,某個部件未來一段時間需要多少?
  
  四、找到破局點。
  
  聯想手機的破局之道是:突破規模、突破高端和進入海外。
  
  在2000元以內價位段,聯想智能機在國內是第一,三星第二。三星近年來也針對中國市場進行低價策略,從目前的結果來看,聯想智能機並沒有受到三星低價策略的影響,反而與三星在中國的市場份額差額越來越近。
  
  而進入海外,則是聯想手機業務接下來較為重要的議題。在運營層面,進入海外的較大門檻在於專利儲備和與當地運營商渠道的把控。
  
  2012年下半年,聯想手機已進入俄羅斯、印度、印尼、越南和菲律賓等新興市場,其中在印尼的市場份額已經達到12%。2013年上半年,進入泰國,馬來西亞,烏克蘭,沙特,阿聯酋,塞爾維亞等國家。
  
  在海外戰略上,聯想會選擇當地市場的核心渠道進行合作,縮短成長路經;如:印尼的Trikomsel,菲律賓的Altus及越南的FPT等;而有些其它國家采取的是獨家分銷的方式,這樣就簡化了渠道溝通與管理,能夠快速實現市場突破。
  
  楊元慶說,與平板電腦業務不同,聯想在智能機的“海外”計劃上分“兩步走”。在成熟市場,更多依賴於與運營商的渠道和關系;而在開放市場,則更依賴品牌的影響力,需要在產品創新和市場營銷上投入更多的比重。
  
  聯想CFO黃偉明還說過一句亮眼的話,對於目前的聯想來說,如果要發生一項收購的話,對手機業務進行並購的戰略級要高於其它業務的並購。
  
  而對於聚焦在手機上的投資,也有三種方向,一是投資供應鏈,二是投資海外市場,三是投資布局應用生態領域。

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